リモートワーク賛成・反対 社内の温度差どう埋める?

KPMGコンサルティング 油布顕史プリンシパル

総務省の「令和2年通信動向調査」によれば、新型コロナウイルス禍をきっかけに企業におけるリモートワークの導入が急速に進み、在宅勤務やモバイルワークを導入する企業の割合は前年比で倍以上の47.5%に達しました。産業別では「情報通信業」が9割以上と最多。通勤時間の軽減や物理的な出社頻度も減ったことでワークスタイルそのものが変わってきています。今回と次回の2回にわたり、リモートワークの環境下における「これからのワークスタイルと人材マネジメント」「人が対面で仕事をする意義やオフィスのありかた」について考えてみます。

在宅勤務をめぐる会社と社員の温度差

「在宅勤務は当社の企業文化に合うものではない」「私たちのような徒弟制度のカルチャーではリモート勤務は理想的ではない」「在宅勤務は生産性に悪影響を及ぼしている」………。在宅勤務を中心としたリモートワークが日常になりつつある中、一部の企業トップはリモートワークの継続に否定的な見解を示しています。日本企業では、会社側は在宅勤務の常態化にさまざまな懸念点があることから「出社は必要」との見解が多く、一方で社員側はリモートワークの継続に賛成(出社の必要性を感じない)の見解が多いようです。このような見解の相違がなぜ生まれるのでしょうか?

立場により異なる“理想的なワークスタイル”

この理由は、組織の中で置かれている立場によって在宅勤務に対する感じ方が違うからです。例えば、経営幹部や管理職は、社員を管理・指導する立場からリモートワークや在宅勤務は「効率的ではない」と考えています。一方、社員は自分の仕事を円滑に遂行する観点から「効率的」と考えており、特に自分の業務範囲・成果が明確で自律的に業務を遂行できる能力のある社員に顕著です。このような立場の違いによる考え方の溝は簡単には埋まらないでしょう。

リモートワークは定着したが……管理職と社員の間にギャップも(写真はPIXTA)
リモートワークは定着したが……管理職と社員の間にギャップも(写真はPIXTA)

しかし、将来の「あるべき姿」から今の仕事の捉え方をお互いに考えることで妥協点が見いだせるかもしれません。両者の見解は、今の業務を効率的に進める観点で是非を語っていますが、「将来のビジネス環境変化から今の業務や人材マネジメントはどう変わりそうか」といった未来を見据えた管理・業務のありかたからアプローチすると見え方は変わってきます。もしかすると、経営幹部や管理職は「対面による人材マネジメントがベスト」という思い込みから抜け出せていない可能性も考えられます。

このようにリモートワークの日常化は、企業のワークスタイルや人材マネジメントを考え直すきっかけになっています。また、ワークスタイルは、組織風土(カルチャー)や社員と会社との関係性(信頼の度合いや親密度)の影響を受けています。よって、ワークスタイルを再考するためには、組織風土や企業と社員の関係も考え直す必要があります(図)。

(図)ワークスタイル・組織風土・社員と会社との相関
(図)ワークスタイル・組織風土・社員と会社との相関

人間関係が良好であればマネジメントの拙さを癒せるのか?

これからのワークスタイルを考えるにあたり、社員満足度調査結果から日本企業の社員と会社の関係を考えてみます(KPMGが実施した組織風土調査結果からみた考察であり、全ての企業に該当する見解ではありません)。社員の満足度が比較的高い項目は「職場の人間関係」「職場環境(チーム意識・助け合い)」「業務内容」で、逆に満足度が低い項目は「組織の変化への対応(方針・優先度の打ち出し)」「組織の意思決定の迅速さ」「部門間連携」「人材マネジメント(人事考課の妥当性など)」です。

ここから見えてくるのは、日本企業の人材マネジメントは「人間関係を主体」としており、「人間関係を良好に保てば、マネジメントは万事うまくいく」という考えが根底にあるように思われます。人間関係が社員の働くモチベーションに影響を与えるのは論を俟(ま)ちません。それゆえ対面による人材マネジメントは人間関係を直接確認できるので管理職にとっては都合の良いやり方といえます。

ただ、働くニーズが多様化していくなかで組織に求める人間関係も個人ごとに違ってきており、人間関係を重視した画一的な人材マネジメントは難しくなってきています。人間関係は良好すぎると、それを維持するために仕事の緊張感やスピード感がなくなり、必要な場面での厳しさが欠けてきます。それがスピーディーな意思決定にもマイナスの影響を与えるかもしれません。また、仲間意識が強すぎると、かえって言いたいことが言えなくなる雰囲気(同調圧力)が醸成され、変化に向けた対応がやりづらくなったり、組織がタコツボ化して部門間連携が阻害されたりする可能性が高まります。

管理職・社員のあるべきワークスタイルを検証

リモートワークの日常化は、私たちがこれまで見えていなかった人材マネジメントの巧拙を浮き彫りにし、あるべきワークスタイルを再考する良い機会と言えます。管理職、社員、会社側のそれぞれの観点から考えてみましょう。

まず、管理職は今のマネジメントのやり方を検証してみましょう。例えば、「これからの管理職は、社員の何を管理すべきか?」「社員のパフォーマンスは対面でないと確認できないのか?」「社員との意見交換の質は十分か(ホンネを引き出せているか)」などの観点で考えます。

次に、社員は現在置かれている職場環境に順応しすぎていないかどうかを自問自答してみましょう。例えば、「いまやっている業務は誰にどんな価値があるのか?」「与えられた仕事を粛々とやれば今後も問題は発生しないのか?」といったことなどの観点で考えます。研修や自己啓発などの能力開発もこれまでは会社がすべてお膳立てしてくれましたが、今後は自分で決めて進めなければならない場面も増えます。プロとして常に自己研さんすることが求められます。働く環境は主体となる人が考えて、それを会社に求めることが有益です。

最後に会社側です。社員が働きがいを持てる、魅力的な会社に変わり続ける努力をしているかどうか検証してみましょう。例えば、「報酬はそこそこで、裁量(権限はない)を与え、労働時間管理をやっていればよいと思っていないか」「飲み会をやれば社員同士の交流を図れると思っていないか」「社内コミュニケーションにタテマエとホンネが混在し社員に混乱を与えていないか」などの観点で考えます。

会社と社員がお互いに与え・与えられる関係になるために

最後に、これからの社員と会社の関係性について考えてみましょう。これまでは「社員がやる気を出せる環境や施策を会社が与え、社員が与えられる」という構図でした。これからは、会社と社員が相互に与え・与えられる関係に変わる必要があります。

例えば、報酬や職場環境(人間関係・デジタル環境・コミュニケーションツールなどのインフラを含む)は、不足すると不満の原因になりますが、充実させても満足度は一定程度にまでしか高まりません。このようなマイナス方向の要因に対し、日本企業は注力してしまう傾向があります。これから必要なのは逆に、「達成感」「認められること」「責任や権限の拡大」といった社員が能動的に動くエンジンとなる(ゼロからプラスに振れる)項目に着目し、社員のモチベーションややりがいの向上につながるものは何かを明確にすることです。

油布顕史(KPMGコンサルティング)
組織・人材マネジメント領域で20年以上のコンサルティング経験を有する。大手金融機関・製造業・サービス業界の人事改革支援に従事。事業会社、会計系コンサルティングファームを経て現職。組織人事にまつわる変革支援-組織設計、人事戦略、人事制度(評価、報酬、タレントマネジメント)の導入・定着支援、働き方改革、組織風土改革、チェンジマネジメントの領域において数多くのプロジェクトを推進。企業向けの講演多数。

[NIKKEI STYLE キャリア 2022年06月08日 掲載]

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