360度評価で自分の強み客観視 新たな可能性の発見も

KPMGコンサルティング 油布顕史プリンシパル

360度評価を採用する企業が増えている(イラストはイメージ=PIXTA)
360度評価を採用する企業が増えている(イラストはイメージ=PIXTA)
人事評価で多面評価(360度フィードバック)を採用する企業が増えています。こうした評価手法を自己変革にどう生かしていけばいいでしょうか。KPMGコンサルティングで組織・人事分野を手がける油布顕史プリンシパルがアドバイスします。

(1)多面評価は効果があるのか?

多面評価は上司や部下、同僚、顧客といった立場の違う複数の人材を評価者として関与させる人事評価手法です。評価を受ける人(被評価者)が現場で執務上発揮している能力や行動などの評価材料をより多く集めることができ、評価の公平性や客観性が増します。人材開発や従業員のモチベーション(やる気)向上に生かす目的で採用する場合もあります。

とりわけ管理職は上司もライン管理職で多忙のため、部下がどう行動しているかが見えていないことが多く、評価の精度はあまり高いとは言えないのが実情です。そのため管理職層を対象とした多面評価は比較的有効に機能すると考えられます。

しかし、多面評価の効果に疑問を抱いている方も少なくないと思います。多面評価の問題点として、複数の評価者によって複眼的に評価を行っても、評価する側の経験のなさや不慣れさなどで、評価を受ける側の行動・資質について、漠然と評価されたり、評価する側にとって都合の良い人材が高評価を得るといった「人気投票」になってしまうことが挙げられます。

(2)多面評価の効果が上がりにくい理由

多面評価は主に管理職や専門職の育成目的で活用されていますが、期待したほどの成果を挙げられない企業も多いようです。その理由は主に以下の2つです。

・被評価者が評価結果を素直に受け入れにくい(評価結果に説得力がない)
・評価される側の成長につながらない(何を、どう改善すればよいのか具体的なアドバイスが得られない)

これらには、以下のような原因があると考えられます。

・書きぶりなどにより評価者が誰か分かってしまうと忖度(そんたく)し、評価者が率直な評価をしない(評価する側の心理的抵抗感)
・評価領域・項目が多く、評価者の作業負担が大きい
・評価期間が短く、評価する側が評価される側の全ての言動について観察・記録していないため、正確に評価できない(その結果、評価者は強く印象に残る側面だけを評価してしまう)

このような問題を解消し、多面評価結果に説得力を持たせ、行動改善や成長につながりやすい方法を提言したいと思います。

(3)行動改善・自己成長につなげる多面評価の実践

多面評価を企画する人事部門の立場で考えると、評価結果を育成のみならず、異動配置の参考情報として活用したい思いがあるため、どうしても評価項目が多い総合評価になりがちです。以下の改善ポイントを踏まえ、自分で多面評価を運用してみることをお勧めします。

・評価項目(評価対象領域)を「自分の強み」に絞る
・点数評価ではなく、コメント形式で評価してもらう
・評価される側(被評価者)が評価者を選定する
・評価項目(どこを評価してほしいか)について評価者へ事前に知らせておく

まず、「評価項目を自分の強みに絞る」のは評価を受ける側が自覚している強みを評価してもらうことで、心理的なショックを軽減させる狙いがあります。強みであれば気持ちに余裕を持てるため、ポジティブでない評価結果でも他人に自分の強みがどう映っているのかについて冷静に受け止めやすいと考えられます。評価項目は1~2程度で、例えば「課題形成力」「人材活用力」といった領域での日常の執務態度を評価します。

次に「点数評価ではなく、コメント形式で評価してもらう」のは執務の言動や態度、姿勢といった数値で測りにくく、目に見えないものを評価するため、「よい点」と「改善点」についてコメントで評価してもらう方が分かりやすいからです。

「評価される側で評価者を選定する」のは、普段から接触頻度の高いメンバーを選定することで、評価結果の納得感が高まります。「この人がこのように指摘しているなら、そうなのだろう」と受け入れ感情も芽生えやすく、具体的な話も聞きやすいと思います。評価メンバーは3~5人を選出するのが適当でしょう。評価を依頼する人には「限られた領域の評価であって、私を総合的に評価するものではないこと」を伝えておけば、評価者の心理的な抵抗感も軽減し、成長に向けた改善点といった建設的なことも指摘しやすくなると考えられます。

最後に「評価項目について評価者へ事前に知らせておく」のは、評価者が意識を持って観察してもらうことができ、印象評価を回避できます。最低3か月~半年程度の観察期間を通じて評価してもらった方がよいでしょう。

(4)ディスクロージャーとフィードバックで未開の自分を発見

他者からのフィードバックに加え、自らの行動について周囲に開示することは、自分の可能性を広げることができます。図1は他者からのフィードバックとディスクロージャー(自己の開示)の効果を図解したものです(「ジョハリの窓」と呼ばれる概念)。

自分にも他人にも分かっている部分は「パブリックの領域」と呼ばれます。自分には分からないが、他人には知られている部分は「ブラインドの領域」、自分は分かっているが、他人には知られていない部分を「プライベートの領域」、自分も意識しておらず、他人も知らない領域を「アンノウン(未開)の領域」と呼びます。他人からのフィードバックが得られないと、ブラインドの領域が広がり、自身の効果性、つまり自分に対する他者からのポジティブな理解を損なうことにつながります。逆に、周囲からのフィードバックが多ければ多いほど、自身の「パブリックの領域」がブラインドの領域に広がり、自身のブラインドの領域は徐々に縮小していきます(以下、図2)。

また、自分がいかに行動するかを他人と分かち合う説明の頻度が多いほど、パブリックの領域がより大きくプライベートの領域へと広がっていきます。

このように評価される側と評価する側の間でフィードバックとディスクロージャーが並行して起こると、パブリックの領域がブラインドとプライベートの領域に拡大するだけでなく、もともと未知の領域(自分も意識せず、他人にも知られていない部分=潜在意識)の一部がパブリックの領域として現れ、双方で分からなかった行動の原因が理解できるようになると考えられます(赤枠で囲った新発見領域)。

多面評価は自身の言動に関する有効なフィードバックシステムであり、自己開発を促進する手段です。少しの工夫で自己改善に有益な情報を得られます。評価項目数を減らすことで、限定された領域だけは正確に評価できるように工夫し、評価者の負担を軽減することも有効だと考えられます。立場の異なるさまざまな評価者全員に評価者としてのトレーニングを受けてもらい、評価項目内容に基づいた行動観察と的確な評価を得ることも有用です。

自身の考え方や行動の基準を積極的に周囲に開示することに加え、他人からのフィードバックを受けることで、自分も相手も知らない自分が見えてきます。この評価を1回きりで終わらせず、継続的なフィードバックや新たな評価項目を加えることで、自分の可能性の領域を広げ、職務パフォーマンスを向上させながら持続的な成長につなげてほしいと思います。

油布顕史(KPMGコンサルティング)
組織・人材マネジメント領域で20年以上のコンサルティング経験を有する。大手金融機関・製造業・サービス業界の人事改革支援に従事。事業会社、会計系コンサルティングファームを経て現職。組織人事にまつわる変革支援-組織設計、人事戦略、人事制度(評価、報酬、タレントマネジメント)の導入・定着支援、働き方改革、組織風土改革、チェンジマネジメントの領域において数多くのプロジェクトを推進。企業向けの講演多数。

[NIKKEI STYLE 出世ナビ 2021年09月15日 掲載]

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