コロナ禍で事業承継待ったなし　4つの後継者採用法

従前から日本企業の大きなテーマだった事業承継問題は新型コロナウイルス禍を経て、いよいよ待ったなしの状況になっています。経済産業省の調べによると、2025年には60％以上の中小企業経営者の平均年齢が70歳を超えると予想しており、127万社に上る中小企業が後継者難に陥るとされています。コロナ禍の影響で足元の経営環境も厳しくなっている状況を踏まえ、経営のテコ入れなどと併せて後継者問題に対処しようという動きが加速しています。

既に関連する動きは活発化しており、コロナ禍後に向けて大きな潮流になることは間違いありません。事業承継で必ず課題になるのが、うまく承継するための幹部人材の確保です。今回は事業承継で発生する以下の4つの幹部人材採用ニーズに着目してみます。

まず1つ目のケースから見てみましょう。基本的にオーナー社長が最も望むパターンは創業以来、あるいは何代かにわたって共に歩んできた社員たちの中からバトンを渡せる後継者が登場してくれることでしょう。しかし、それがかなう企業の方が少ないのが現実です。なぜかということについては、今後のミドルやシニアの生かし方と当人側の意識改革の問題があり、この連載でも後日取り上げてみたいと思います。

内部登用がかなわないオーナー社長が検討するのが、社長を引き継げる幹部を外部から招くことです。最も妥当な選択肢である一方、一足飛びにはいかないリクルーティング活動です。当社でも顧客企業の後継社長候補については常時リサーチしており、後継候補者とオーナー社長を折々引き合わせています。

我々が介在することで、求める要件や事業、ビジョンへの共鳴、オーナー社長と後継候補者の相性などについてはクリアできます。これでバトンを引き継ぐべき後継者の選定が無事完了するのですが、ここで問題が発生することも少なくありません。

「最初から社長を任せていただけるのでしょうか？」「うーん、いきなりというわけにはいかないねぇ」。

「後継というからには、全事業・部門の最終決裁をお任せいただきたい」「最初から全部を見るのは無理じゃないか？」。

やるからには全権委任してほしい候補者と、後継者とはいえ（後継者だからこそ）しっかり我が社のことを理解するまでは自分の下でやってほしいオーナー社長。両者の思いがぶつかり、せっかくの縁が破談になることもあります。もちろん個別のケースごとに望ましいパターンは異なりますが、我々が見ていつも感じるのは以下のようなことです。

オーナー社長はどんなに優秀な方と縁があったとしても、後継候補者に完璧を望みすぎないことです。オーナー社長ほど自社を理解・熟知している人はおらず、同じことを求めること自体がナンセンスです。それは素晴らしく、誇らしいことであるとともに、後継候補者と張り合うことではなく、しっかり後継候補者に引き継ぐべき会社のDNAなのです。

一方、後継候補者はオーナー社長を心から尊敬することです。その気持ちなくして、引き継いだ会社の従業員が自身に付いてくるということはありません。オーナー社長の後ろ盾を得ることもうまく引き継ぐためには必須です。その上で、どこまではオーナー社長が会社を見て（例えば会長になってもらうなど）、どこからは後継社長である自分で決裁していくかを擦り合わせ、合意しておくことが大事です。できれば従業員たちにもその役割分担を共有しておくことが望ましいでしょう。

後継候補者がやる気と野心を出し過ぎることが、せっかくの良いバトンタッチの芽を摘んでしまうことがありますので、気をつけください。

2番目は買収元のファンドが後継候補者を送り込むパターンです。こちらは幹部転職としてはこれまでも多くありました。創業家からファンドにオーナー権が渡っており、経営参画時の状況や意思決定ルートもおおむね把握できているため、分かりやすい状態で着任できるでしょう。このケースに臨む後継候補者には「ファンド」「従業員」（場合によって「オーナー」が一部残るケースもあります）の各方面としっかり良好な関係を構築することが重要です。

ファンドに対しては四半期ベースでの定期的な経営状況の開示が求められ、事業や組織改革などの進捗について数値で論理的・客観的に説明できる力が必須です。局面としては事業再生フェーズにあることが多く、社内環境は良好とは言えないことが少なくないでしょう。沈滞あるいは殺伐とした社内のムードを一新し、元気づけるムードメーカーであることが望ましく、現状を速やかに把握した上で具体策を迅速に繰り出せる力が求められます。

ファンドとしては事業再生で企業価値を上げ、一定期間（3～7年程度）の間に次の会社に売却することがゴールです。売却後もそのまま現任として残る場合もありますが、基本的にはファンドのエグジット（資金回収）と共に自分も退職する前提でキャリアを考える必要があることも認識してほしいです。こうした各要件を満たすプロ経営者が好まれるのがファンド投資先案件と言えるでしょう。

最後のケースは長らくガバナンス（企業統治）の観点で必要性が指摘され、折々案件はあるものの、市場がいまひとつ広がりませんでした。しかし、ここ数年来、ガバナンスの強化や人材のダイバーシティー（多様性）、定年延長議論、副業解禁などの動きが絡みつつ、市場がようやく広がり始めています。

ミドルやシニアのキャリアの一つの選択肢としては今後、機会が増えていくと見込まれます。いつから顧問や社外取、アドバイザーの役側に回るかは、皆さんのキャリア志向やライフスタイルにもよるでしょうが、仕事人生の前半戦での一定以上の経験や専門性を磨き上げた上で展開できるセカンドキャリアですので、自分がどの面から会社や社長をサポートできるのかを明確にすることが欠かせません。そして、その専門分野で研さんし続けることこそが、生涯現役への道を切り開いてくれることでしょう。

「失われた30年」の平成が終わり、令和になった途端、襲いかかったコロナ禍。アフターコロナの先行きは不透明ですが、日本が今後地盤沈下しないために、ミドルやシニアから1人でも多くの人が、全国の中堅・中小企業の明日を支える後継者人材になることを願っています。我々もその促進に尽力していきます。