ジョブ型雇用ブーム 「在宅」対策の落とし穴

ポストコロナの働き方についてリクルートワークス研究所主任研究員の中村天江さんが解説します。

コロナ禍対応で雇⽤制度の抜本改⾰は必要?

新型コロナウイルス禍が収束しないまま新年を迎えました。Withコロナの働き方として2020年、突如ブームになった感があるのが「ジョブ型雇用」です。ジョブ型雇用とは欧米諸国で普及している職務を限定して契約を結ぶ雇用制度で、本人の同意なく、まったく関係のない職務につくことはありません。

それに対して、伝統的な日本的雇用では、企業が従業員のキャリアパスや担当職務に対して強い人事権をもっています。日本企業では本人の同意がなくても、転勤や異動によって職務が変わることはよくあります。日本的雇用のこのような特徴を「メンバーシップ型雇用」と呼びます。

ジョブ型雇用への関心は、四つの変化が重なったことで一気に高まりました。第一に、経営のグローバル化が進み、世界各国の支社と日本の本社を横断した人事制度を必要とする企業が増えたためです。日本のグローバル企業は、日本本社の雇用制度が他国とは違いすぎて、国を越えた人材の登用や異動に不具合を感じていました。そこで、日本ローカルのメンバーシップ型雇用をやめて、グローバルスタンダードなジョブ型雇用を目指すようになりました。

第二にIT人材の不足があります。いまや世界中で、DX(デジタル・トランスフォーメーション)をけん引するIT人材の争奪戦が起きています。最先端のスキルをもった若い人材を、年功序列の雇用制度では惹きつけることができません。また、ジョブローテーションによってジェネラリストをつくる従来の人材育成の手法では、高度な専門人材を育てることもできません。職務ごとに必要なスキルや要件を明示するジョブ型雇用のほうが、専門人材の獲得や育成には適しているのです。

第三に、人材の流動化があります。少子高齢化が進展している日本では、新卒採用への偏重をあらため、中途採用の比重を高める動きが出てきています。中途採用では、前職の業種や企業規模、仕事内容によって給与額にばらつきがあるため、市場での評価を考慮せず、自社の職能資格制度にもとづく賃金を提示するだけでは、優秀な人材を獲得できません。流動的な労働市場では、市場評価を反映できる処遇制度が不可欠です。

第四がテレワークです。昨年、新型コロナの感染拡大を防止するためにテレワークが普及しました。しかし、テレワークでは仕事相手や部下・同僚の様子がわからないため、担当職務の内容や仕事の進捗、成果をより正確に把握する必要があります。職務記述書(ジョブディスクリプション)により担当職務を言語化するジョブ型雇用は、うってつけの仕組みに映るのですが、ここにジョブ型雇用導入の落とし穴が潜んでいます。

ジョブ型「採用」という選択肢もあります

すでに、日立製作所、資生堂、富士通、三菱ケミカルホールディングスなど、日本を代表する企業がジョブ型雇用への転換を表明しています。これらの企業はグローバル経営、DX、中途採用、テレワーク推進の複数に該当しており、ジョブ型雇用を目指すのは自然な流れです。

しかし、それ以上に重要なのは、日立製作所や資生堂がジョブ型雇用への転換に着手したのは、コロナ禍のずっと前だったということです。富士通や三菱ケミカルHDは経営者が交代し、雇用制度改革だけでなく事業の構造改革を進めています。

いずれも、経営者が雇用の仕組みの転換を明言し、数年がかりで段階を踏んでジョブ型雇用を整備しているという共通点があります。「新型コロナ感染拡大でテレワーク進めているが、そのマネジメントがうまくいかない」という眼前の課題のためにジョブ型雇用を標榜しているわけでは、決してないのです。

雇用制度は企業経営の基盤であり、しかも、ジョブ型雇用はメンバーシップ型雇用の対極にある制度です。抜本改革は賃金制度や評価など、あらゆる範囲に影響が出ますし、移行には労力も時間もかかります。職務記述書の整備は、ジョブ型雇用のスタートでしかありません。

ジョブ型雇用は、国際的な人材獲得競争を闘い抜くには適していますが、その分、導入には大変な負荷がかかります。いわばハイリスク・ハイリターンの打ち手です。国内事業しか行っておらず、テレワークのための課題に対処したいだけであれば、もっとローリスク・ローリターンな方法を探すべきです。

例えば、ジョブ型雇用を全面導入するのではなく、部分的に導入するのです。具体的には「ジョブ型採用」や「ロール型雇用」の導入がありえます。

ジョブ型採用とは、人材の募集時に職務要件を明確にし、市場評価を反映した処遇で採用する方法です。その職務が継続する限り、もしくは入社後一定期間は職務を変えないことが前提になります。経団連がジョブ型雇用を提唱した「経営労働政策特別委員会報告2020年版」でも提案されています。一部の人材に対して採用時の待遇や入社後のキャリアパスを変更するものなので、影響はジョブ型雇用に比べて限定的です。

また、ジョブ型雇用のように職務を明確にし、その職務要件を担う人材を探すのではなく、社員一人ひとりの役割を言語化し、役割に応じて処遇を変えるロール型雇用の導入も検討に値します。

長期雇用が根づいていた日本のメンバーシップ型雇用では、組織に構成員がいることを所与として、組織のメンバーそれぞれの持ち味にあわせて仕事を分担します。一方、ジョブ型雇用では組織の仕事を先に分解し、職務記述書をつくり、それができる人材をあてはめます。メンバーそれぞれの強み弱みを配慮せずに職務を分解するため、職務の分解に失敗すると各職務に意欲的に取り組む人材がいないという事態を引き起こします。

中村天江(なかむら・あきえ) 博士(商学)。専門は人的資源管理論。1999年リクルート入社、2009年リクルートワークス研究所に異動。「労働市場の高度化」をテーマに調査研究や政策提言を行う。「2025年」「Work Model 2030」「マルチリレーション社会」など働き方の長期展望を発表。同一労働同一賃金や東京一極集中の政府委員もつとめる。2017年より中央大学客員教授。
中村天江(なかむら・あきえ) 博士(商学)。専門は人的資源管理論。1999年リクルート入社、2009年リクルートワークス研究所に異動。「労働市場の高度化」をテーマに調査研究や政策提言を行う。「2025年」「Work Model 2030」「マルチリレーション社会」など働き方の長期展望を発表。同一労働同一賃金や東京一極集中の政府委員もつとめる。2017年より中央大学客員教授。

そもそも賃金制度には、メンバーシップ型の職能資格制度、ジョブ型の職務等級制度のほかに、役割等級制度というものがあり、役割を考慮して処遇を決定している企業は少なくありません。日本企業にとってジョブ型雇用よりもロール型雇用のほうが、移行が容易で、かつ、ジョブ型雇用で実現したいことのかなりの部分がロール型雇用で実現できます。

雇用制度は企業の特性や展望によって独自に最適化するものであり、唯一の正解はありません。ジョブ型雇用というマジックワードに安易に踊ることなく、経営戦略の実現のために、時間と労力をかける覚悟で雇用制度改革に取り組んでいる企業に注目すべきでしょう。

日経ヴェリタス2021年1月3日号「プロが解説」より。

[日経電子版 2021年01月05日 掲載]

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