メンバーシップ雇用の限界、変化恐れず行動を

people first 八木洋介氏

連載企画「この人と考える、仕事と生き方」④

ニューノーマル(新常態)時代の幕開けとともに、企業や私たち個人はどう行動しなければならないのか。米ゼネラル・エレクトリック(GE)の日本法人及びアジアの人事責任者やLIXILグループ副社長(人事・総務担当)を歴任した八木洋介people first(ピープルファースト、東京・世田谷)代表取締役の視点から、困難な現代を生き抜くヒントを提供する。4回目は、「年功序列」「終身雇用」と同じ文脈で語られることが多いメンバーシップ型の限界について考える。

コロナ禍で明らかになった厳しい現実

「あの上司、いなくてもいいよね」。若手社員から、冷ややかに見られる管理職が増えています。コロナ禍で在宅勤務が浸透した結果、こうした不都合な現実があぶり出されました。「企業や組織に貢献できない人材」がはっきりみえてきたのです。年功序列のレールに乗って昇進し、業務プロセスをチェックするだけの管理職ポストが不要となってしまいました。

年功序列はもはや機能しません。過去に有効な時代があったことは認めましょう。戦後、1ドル=360円という、固定相場制の時代がありました。当時の日本企業は、欧米企業を手本に優秀な製品を安く作ればよかったのです。目の前に手本が明示されている訳です。機能や役割を分担して、決まったことを秩序のもとに実行する「すり合わせの妙」によって、手本を超える成功体験を重ねてきました。経験と序列の維持という手法が有効に機能していたのです。

しかし、1971年の金・ドルの交換停止(ニクソン・ショック)以降、環境が大きく変わりました。変動相場制へ移行。円が強くなったことで、日本の労働力が相対的に割高になりました。家電やクルマといったモノの需要が飽和し、消費者の嗜好も成熟化、多様化。さらにバブル崩壊後は低成長が基調となり、「前例踏襲でもうまくいく」というアプローチが機能しなくなったのは自明です。

いまや自らが問いを立て、仮説を検証し、社会に存在価値を認めてもらう。こうしたプロセスを、当事者意識のもとに反復することで、イノベーションをもたらす戦い方が必要となりました。手本や正解がない以上、試行回数を増やすなかで精度を上げ、成功確率を向上させる営みが必然となります。年功序列を含めて、経験値に優位性を認め、既存秩序を維持することは非合理的な存在にならざるを得ません。今回のコロナ禍ではっきりした事実といえるでしょう。

圧倒的に低い日本企業の生産性

意思決定が遅い。残念ながら日本企業の特徴です。紙の書類を重視する前例踏襲の企業文化と決済フローは早急に改めましょう。社内制度やルールが多過ぎます。決断を先に延ばしているだけのことが大半です。「年功序列」「終身雇用」に象徴される、日本企業固有のメンバーシップ型雇用という仕組みが背景にあります。企業、組織からみると、「あなたの雇用を守るかわりに、会社の指示をきちんと聞いてくださいね」という滅私奉公の考え方です。メンバーシップ型の組織では、必ずしも実力があるから重要なポストにつくのではなく、年齢を重ねたから、そして滅私奉公できる男性だから、という理由で昇進した例が多くあります。日本企業では人事部が、こうした社内の調整機能を果たし、「組織全体がなんとなくうまくおさまる形」を作ってきました。 

世界や社会の本質的な変化には目をつぶり、社内秩序を過度に重視した事なかれ主義ともいえる組織運営が続いた結果、数多くの無駄が生まれました。その証拠に、日本の労働者の生産性は非常に低い水準です。経済協力開発機構(OECD)が2019年に公表したデータを比較すると、日本の労働者の1時間当たりの生産性は46.8ドル。米国の74.7ドル、ドイツの72.9ドルと比較するとわずか6割強です。日本人が米国人やドイツ人よりも劣っているわけではないでしょう。経営、そして組織運営のあり方の違いからこれだけの差が生じているのです。

「行動しないこと」を恐れよう

日本でもメンバーシップ型からジョブ型への転換が話題になっています。コロナ禍がジョブ型への関心をさらに高めるきっかけになりました。しかし、海外ではメンバーシップ型とジョブ型の是非を議論することなどありません。世界中のどこへ行っても、「このポジションにふさわしい人材は誰なのか」という発想で人事を実行しています。海外ではジョブ型が当然の前提となっており、日本だけが異質な存在です。

日本でも、優先順位が高いポストから順に、ふさわしい人材を当てはめて行くことが必要です。ひとつのポジションに、3人の候補者がいるとします。日本企業では、「1人しか選ばれないので、残りの人たちがかわいそうだ」という議論になりがちです。そんなことでは、厳しさを増す一方のグローバル競争に勝てません。

五輪で金メダルを与えると、銀と銅の人がかわいそうだから「色分けをやめよう」という話が出るでしょうか。時には悔しい思いをし、次こそは金を取ろうと頑張る。資本主義社会で競争に参加している以上は、そんな活力ある組織であるべきでしょう。

もちろん、日本特有のメンバーシップや共創の価値や重要性まで、全否定したいのではありません。「年功序列」と「終身雇用」の競争上の有効性が薄れつつあることは明らかなのに、行動しようとしない日本企業のあり方について、警鐘を鳴らしたいのです。

「年功序列」と「終身雇用」には既得権益の保護、という側面があることも忘れてはなりません。これらを温存することで不公平を被るのは、これからを担う若い世代です。変革には痛みを伴います。唯一の正解もありません。それでも、まずは摩擦を恐れず、活発に議論し、行動することです。その営みこそが次の成功や成長につながる必要条件だと信じています。

(聞き手は村山浩一)

八木 洋介 (やぎ・ようすけ)

people first 代表。京都大学経済学部卒。1980年日本鋼管(現JFEスチール)入社。92年米マサチューセッツ工科大学(MIT)スローン経営大学院で修士号(MS)を取得。99年から米GEで日本およびアジアの人事責任者を歴任。2012年からLIXILグループ執行役副社長(人事・総務担当)。17年1月people firstを設立。

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